科技人员的成长与企业科技创新

1989年8月，我被当年三花张道才厂长的远大愿景和优厚待遇所吸引，来到了三花。33年的磨炼，今天我成为了三花控股集团的首席技术官、中央研究院院长。下面让我以自己的亲身经历来谈一下科技人员的成长和科技创新之路，供大家参考，也请大家批评指正！

一、对技术人员的培养要从长计议，不要急于求成。

89年我进三花后，公司没有让我马上去做技术工作，而是先给我安排了6个月的车间实习。这6个月，我从车铣刨磨各类设备的加工到各类产品的装配都去亲身操作了，学校学的理论和工厂的实践得到了很好的结合，为我后来在三花的快速成长打下了良好的基础。要知道，那时候，三花的技术力量非常紧缺，能够作出这样的决定充分体现了公司对技术人员的负责任以及从长计议的人才策略。

二、大胆使用，不论资排辈。

1991年，进公司只有两年时间的我被任命为公司新成立的贮液器分厂技术副厂长，而且给我连升三级工资。那时候，其实是有很多人反对这一决定的，但是，当时的张道才厂长顶住压力，毅然决然的把我推到了最前线。当然，我也没有辜负公司的期望，把贮液器产品最终做成了国内领先，三花也真正进入了汽车零部件行业。1998年10月，鉴于我在汽车零部件和松下万宝压缩机贮液器上的突出表现，公司让我这个在公司工作还不到十年的工程师去接管当时三花最重要的一个产品：四通换向阀。事实也证明当时的决策没有错。在2004年，通过公司上下的艰苦努力，三花把四通换向阀做成了全球领先，并在2007年收购了四通阀的发明者美国兰柯公司的全球同类业务。而在我们1996年第一条四通阀产线投产的时候，美国兰柯公司曾经想以10倍溢价来收购我们。10年专注奋斗，我们实现了反向并购。

三、从三花中央研究院的成立谈技术领先的重要性。

在收购兰柯业务以后，大家都很兴奋，但张道才主席反而更加冷静，一直在研究三花的核心竞争力到底在哪里？就在并购的同一年即2007年，张道才主席提出了从“成本领先”向“技术领先”升级的三花新发展战略。通过3年探索，2010年1月1日，三花中央研究院正式成立，专注行业战略性、前瞻性的技术和产品开发。实践证明，这造就了三花在新能源汽车热管理行业的成功，并有力推动了三花的整体技术进步与升级。

四、鼓励创新，包容失败。

三花中央研究院成立后，第一个重大的项目是太阳能光热项目，公司前前后后投入了近3亿人民币，但是这个项目最终以失败告终。面对这么多的投入打了水漂，我作为该项目的负责人非常的愧疚。但是，公司没有抱怨，也没有给我太多的压力，而是让我集中精力去发展新能源汽车热管理产业。而且通过太阳能项目，锻炼了邹江博士、鲍俊峰博士等一大批年轻、忠诚的科技人员，现在他们已经成为三花汽车热管理产业的技术核心。

五、方向比努力更重要。

10多年前，新能源汽车的技术路线还没有被行业接受，在大多数车厂对汽车热泵技术路线持怀疑态度的时候，三花坚定地选择了用热泵来解决纯电动车的热管理，并坚定的和当时大家还不看好并几度濒临破产、今天已成为新能源汽车世界龙头的美国某企业合作。2013年三花在全球第一个推出了车用电子膨胀阀，也因为这个产品，三花在2017年获得了全球汽车零部件行业的创新大奖PACE奖。这是这个大奖设立23年来第一次颁发给一家中国企业。这个大奖的获得也为三花在全球汽车热管理行业的开拓打开了新的大门。得益于三花10多年前的准确决策，目前三花已经成为全球新能源汽车热管理零部件和组件行业的领头羊之一，成为了全球最有名的10大车厂的一级供应商，并且正在从产品配套走向与客户同步开发。

六、不要给自己设限，要挑战不可能。

2015年下半年，我担任三花汽零公司的总经理。我们把研究院和汽零进行了整合，集中精力开发新能源汽车热管理的一系列部品。为了鼓励团队的士气，在比我们强大几十倍的竞争对手面前，我们提出了“挑战不可能，把不可能变成可能”的口号。公司上下齐心协力，可以说是疯狂拼搏，快速开发了一个又一个的新能源汽车热管理的产品，而且，一步一步赶上和超过了作为国际行业巨头的竞争对手。三花汽零的销售也从2016年的不到7亿，变成了今年的70亿元，提早三年实现张主席提出“十年加个零”的目标。单车价值量从原来的百元水平提升到平均2000多元，最高的达到了5500元，真正把“不可能”变成了“可能”。

七、企业创新关键在人才，要给优秀技术人员实实在在的回报。

三花在2011年、2016年、2021年隆重举行3届科技成就奖的颁奖典礼，“五年一小奖，十年一大奖”，获奖人数、奖励额度一次比一次高，2021年重奖100多名科技人员，营造三花技术创新文化和“以结果为导向，关注创新影响力”的科研成果评价标准。同年实施股权激励，对作出重要贡献的技术人员重点倾斜，连利连心，长期共同发展。这样的奖励让技术人员实实在在，真真切切地感受到公司的重视，“在三花搞技术是有奔头的”，极大鼓舞技术人员勇攀技术高峰，作出创新成就。